Autor ATHEM

Managing Successful Programmes - MSP

Introdução

Esse artigo tem como objetivo apresentar como a gestão de benefícios[1] funciona na abordagem britânica de gestão de projetos (PRINCE2®[2]) e programas (MSP®[3] - Managing Successful Programmes), e assim mostrar como projetos mal concebidos podem ser cancelados antes de se investir muito tempo e dinheiro em projetos que não valerão a pena. Mesmo na existência de gestão de portfólios (MoP®[4]) implementada na organização, essa abordagem ajudará sua organização na prevenção de uso de recursos escassos em projetos não interessantes.

Os tópicos que são abordados

• Conceitos
• Os documentos que podem ser úteis
• Inferência
• Caso real
• Conclusão
• Bibliografia

Conceitos

Na abordagem britânica para portifolios, programas e projetos as definições são extremamente claras e objetivas para eliminar confusões corriqueiras que surgem e, então, podem prejudicar em algum momento dos trabalhos. Um exemplo é a definição e distinção entre de saída, capacidade, resultado e benefícios. Portanto, a clareza dessas definições permite o foco correto em cada momento e ajuda a identificar atividades e grupos de específicos stakeholders para cada ponto em especial.

Saída (deliverables ou entregas) - representa o que o projeto criou, em outras palavras são produtos especialistas que são passados para o(s) usuário(s).  

Resultado -  Resultado da mudança, normalmente afetando o comportamento e/ou circunstâncias do mundo real. Resultados são desejáveis quando a mudança for concebida. Em outras palavras, é o que ocorre uma vez que se usam as saídas do projeto (se for usado de fato).

Capacidades -  Um conjunto completo de saídas de projetos necessário para a entrega de um resultado.  

Benefícios - melhorias mensuráveis resultantes de um resultado percebido como vantagem.

A figura abaixo exemplifica.

Os documentos que podem ser úteis

Existem um conjunto de documentos que podem ser uteis para o propósito de gerenciamento eficaz dos benefícios que o s projetos poderão ajudar a trazer para sua organização, além de prevenir, conforme já informado, que projetos mal idealizados sejam conduzidos pela sua organização. Aqui estão eles descritos de maneira bem breve. *Note que os documentos abaixo sugeridos não significam exatamente burocracia. O nível de formalidade requerido está associado ao nível requerido pela sua organização.

Planos

• Plano de Revisão de Benefícios – esse é um documento sugerido ao nível do Projeto (metodologia de gestão de projetos PRINCE2). Usa-se um Plano de Revisão de Benefícios para definir como e quando a obtenção dos benefícios esperados do projeto poderá ser medida. Assim, o plano é apresentado ao Executivo durante o processo Initiating a Project, atualizado a cada limite de estágio (se necessário) e usado durante o processo Closing a Project para definir quaisquer revisões de benefícios necessárias pós-projeto. Ajuda a manter o foco nos benefícios esperados.
  1. Conteúdo mínimo sugerido
     • o escopo do Plano de Revisão de Benefícios, então abrangendo os benefícios que serão medidos;
     • quem presta conta pelos benefícios esperados; 
     • como medir o alcance dos benefícios esperados e, então, quando podem ser medidos;
     • que recursos são necessários para realizar o trabalho de revisão;
     • medições da linha de base a partir das quais as melhorias serão calculadas;
     • e então, como o desempenho do produto do projeto será revisado.

• Plano de Realização de Benefícios – esse é um documento sugerido ao nível do Programa (MSP), mas pode ser usado também se for o caso ao nível do projeto, ou um mix desse item ao item 1. Isso está relacionado ao que a abordagem britânica chama de adaptação. Usado para controlar realização de benefícios em todo o programa e definir controles de revisão. Enquanto o item 1 foca em revisão, o item 2 foca em realização de fato.
  1. Conteúdo mínimo sugerido
     • um cronograma detalhando quando cada benefício será realizado;
     • marcos apropriados com probabilidade de sucesso; 
     • esforço estimado e os custos associados ao plano; 
     • detalhe de cronogramas de transição; 
     • cronograma de relatórios focados em benefícios; 
     • relação entre resultados e benefícios; 
     • datas em resultados específicos estarão disponíveis; 
     • dependências externas ao programa; 
     • detalhes de qualquer atividade de transferência e incorporação para melhorar o processo de realização de benefícios; 
     • e então, referência à forma como a realização benefícios serão mantidas após o encerramento do programa

Mapa

• Mapa de Realização de Beneficios – poderosa ferramenta que permite ilustrar a relação sequencial entre os benefícios e respectivas dependências. Ajuda também na priorização de projetos (ou atividades) e resolução de issues e riscos. Esse mapa está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
  1. Conteúdo mínimo sugerido
     1. benefícios e malefícios, incluindo os de curto, médio e longo prazo
     2. saídas 
     3. capacidades
     4. resultados
     5. objetivos estratégicos 
     6. dependências (entre benefícios, em saídas dos projetos, em capacidades e resultados);
     7. mudanças de negócios adicionais para permitir a realização de benefícios;
     8. e então, outras dependências externas.

Melhor em estilo visual

Perfil

• Perfil de benefícios – Usado para definir cada benefício (e malefícios) e fornecer uma compreensão detalhada do que será envolvido e como o benefício será realizado. O objetivo é não permitir que os benefícios sejam escritos em apenas uma linha (muito comum esse erro, não é?). Essa descrição está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
  1. Conteúdo mínimo sugerido
     • número de referência ou identificador;
     • descrição do benefício;
     • objetivos do programa ou organizacionais suportados e, então, os resultados observáveis;  
     • categoria ou categorias que são apropriados para os benefícios;
     • KPIs nas operações de negócios que serão afetados pelo benefício;
     • níveis de desempenho atuais ou da linha de base;
     • custos de realização do benefício;
     • capacidades exigidas para o benefício a ser realizado;
     • resultados que precisam prontos para permitir a realização de benefícios;
     • mudanças de negócios, ou seja, necessários para realização;
     • problemas e riscos relacionados com a plena realização do benefício; 
     • quaisquer dependências de eventos contributivo;
     • quem é responsável pela realização desse benefício;
     • atribuição, ou seja, o proprietário benefício e área de operações que irá receber esse benefício;
     • e então, medição (financeira, sempre que possível

Estratégia

• Estratégia de Realização de Benefícios – Define a abordagem para realização de benefícios e o modelo em que a realização será alcançado. Esse documento está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
  1. Conteúdo mínimo sugerido
     • Escopo;
     • Métodos de medição;
     • Uma descrição das funções, papéis, prestação de contas e responsabilidades;
     • Prioridades; 
     • Processos; 
     • As relações entre capacidades e, então, resultados;
     • Categorias; 
     • qualquer informação organizacional específica importante;
     • ferramentas, sistemas e fontes de informação;
     • fatores críticos de sucesso; 
     • Esclarecimento de benefícios relacionados com a terminologia; 
     • O processo de revisão e avaliação; 
     • E então, normas e padrões

Inferência

Está parecendo burocrático ou com muita informação? Antes de pensar nisso, vamos pensar: primeiro A) se sua organização está investindo em um projeto benefícios são esperados e precisam ser materializados. B) quanto se espera de benefícios? C) quando serão materializados. D) esses documentos e informações são sugeridas. É altamente recomendado, pela abordagem britânica, que haja adaptação conforme as necessidades de sua organização, projeto e/ou programa. E) essa abordagem irá fazer com que sua organização concretize os benefícios esperados pelo projeto ou programa.

Caso real

Para ver como essa abordagem pode eliminar projetos mal concebidos, vamos para uma situação na qual muitos já passaram (qualquer semelhança é mera coincidência).

Então, a área de negócios lança uma iniciativa que afirma que 90% dos clientes usarão o produto e, pelos cálculos, trata um ROI (retorno sobre o investimento) de x% após Y meses.

Fato: projeto entregue e utilização pós-projeto foi igual a 0 (zero). Não existe? Claro que existe, e muito.

Então, agora vamos pensar nesse projeto (que foi real) utilizando a abordagem britânica:

1. Antes despender muito investimento, uma reunião com as áreas que vão materializar os benefícios e outras áreas de suporte (exemplo: área comercial, marketing, operações e atendimento ao cliente);
2. Área comercial vai realizar a venda para 90% dos clientes? Se sim, então o diretor comercial deverá assinar os documentos de realização de benefícios e prestar conta sobre os mesmos. Então, somente assinará se perceber que o produto é bom e de venda realizável. Caso contrário, o projeto é encerrado!
3. Outra opção é a área comercial dizer que assina se o percentual for diminuído para 40%. Assim, será que o ROI é viável, se não for viável o projeto será encerrado.
4. Se for viável a venda para 50% dos clientes, quanto será necessário de ações de marketing e da área operacional e atendimento a cliente. Ou seja, pode ser o caso do aumento de head-count e nesse caso o ROI será também será alterado e provavelmente o projeto não se paga. Conclusão, projeto encerrado prematuramente novamente.

Conclusão

A abordagem britânica para gerenciamento de projetos e programas fornece uma estrutura através da qual o foco nos benefícios que o projeto ou programa podem ser acompanhados e realizados de fato. Na atual conjuntura, não se pode dar o luxo de lançar projetos mal concebidos que não tragam os benefícios estratégicos esperados pela organização.

Mesmo que sua organização tenha o gerenciamento de portifólios, que ajuda a prevenir tais situações, infelizmente erros acontecem e o portifólio poderá permitir que tais projetos sejam aprovados. Uma vez aprovado, o projeto mal concebido passará por algumas etapas nas quais, as áreas envolvidas com a materialização dos benefícios terão que se comprometer com os mesmos. Assim, se essas áreas não se comprometerem, há uma evidência muito forte que o projeto não é interessante e o mesmo será encerrado antes de investirmos muitos recursos para o mesmo.

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Bibliografia

AXELOS Limited. (2011). Managing a Successful Programmes. London: The Stationery Office.

AXELOS Limited. (2009). Gerenciando projetos de sucesso com PRINCE2. The Stationery Office.

AXELOS Limited. (2011). Managment of Portifolios. London. The Stationery Office.

FONTE: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/msp 

Autor

Ernani Marques, PgMP, PMP, PRINCE2, CBAP, MSP Advanced Practitioner, MoP, P3O, MoV, MoR, ITIL & COBIT 5

Treinador official MoP, MSP, PRINCE2, PRINCE2 Agile, COBIT 5

[1] Benefícios - melhorias mensuráveis, advindas de um resultado percebido como vantagem, por uma ou mais partes interessadas

[2] PRINCE2® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

[3] MSP® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

[4] MoP® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited