Managing Successful Programmes (MSP®) – Fase Pre-transição

Managing Successful Programmes (MSP®)

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Gerenciamento de Programas (Managing Successful Programmes)– Fase Pre-transição

Introdução

Esse artigo trata de uma das atividades que ocorrem durante a fase “Realizar os Benefícios” de acordo com a abordagem do Managing Successful Programmes (MSP[1]). O MSP representa boas práticas comprovadas na gestão de programa para entregar com sucesso a mudança transformacional e é elaborado a partir das experiências de organizações do setor público e do setor privado; e se relaciona muito bem à Metodologia de Gerenciamento de projetos PRINCE2® (PRojects in a Controlled Environment), assim como com os demais componentes de Melhores Práticas da Axelos (figura 1).

O framework MSP tem 3 conceitos fundamentais, que não serão detalhados no artigo, que são: princípios, temas de governança e o fluxo transformacional. A fase de realização de benefícios é encontra-se no fluxo transformacional.

Os tópicos que são abordadosn no MSP

• Os princípios do MSP
• Os temas da Governança do Programa
• O fluxo Transformacional
• Realizing the Benefits
• Managing pre-transition:
• Managing transition:
• Managing post-transition:
• Realizing the Benefits – Responsabilidades
• Conclusão
• Pequeno Glossário

Figura 1 – Melhores práticas da AXELOS

Os Princípios do MSP

A figura 2 representa a ligação dos princípios, temas e do fluxo transformacional. Os princípios refletem as características de programas bem sucedidos. Se os princípios forem observados quando da aplicação dos demais componentes do guia MSP, o programa terá maior propensão a atingir os seus objetivos. Os princípios são (anel externo da fig.2):

1. Remaining aligned with corporate strategy – o programa deve sempre manter o alinhamento à estratégia corporativa.
2. Leading change – as mudanças que o programa representa para a organização precisa ser liderada de maneira eficiente e eficaz.
3. Envisioning and communicating a better future – o future da nova corporação, precise ser definido e comunicado constantemente. Isso ajudará a manter o foco.
4. Focusing on the benefits and threats to them – manter o foco na realização dos benefícios. Os benefícios que o programa trará, irão transformar a organização para conduzi-la para a visão de futuro desejada.
5. Adding value – agregar valor para a organização através da realização dos benefícios. O programa somente se mantém válido se trouxer valores para a organização.
6. Designing and delivering a coherent capability – para permitir o melhor balanceamento e otimizar a entrega das capacidades. As capacidades devem possibilitar a realização dos benefícios.
7. Enfim, Learning from experience – o programa terá um desempenho melhor a partir do momento que as lições aprendidas, ao logo do programa, sejam incorporadas ao próprio programa. Lição aprendida, só é aprendida quando é aplicada.

Figura 2 – O framework do MSP e conceitos fundamentais

Os temas de governança do MSP

A governança é um modelo de controle através do qual programas entregam os seus objetivos de mudança e permanecem dentro da visibilidade e controle da corporação. Um programa precisa de uma governação transparente e aberta, para ser bem sucedido. Através dele haverá a negociação dos recursos necessários, gerir os recursos, e ajustar às mudanças nos contextos organizacionais enquanto entregam seus resultados e benefícios esperados. Os temas de governança MSP são (anel intermediário da figura 2):

1. Programme organization – estabelecer uma ótima estrutura organizacional com papeis, responsabilidades e relacionamentos bem claros e comunicados.
2. Vision – estabelecer uma visão de futuro para auxiliar com comprometimento e foco.
3. Leadership and stakeholder engagement – alcançar o engajamento das interessadas através de uma estrutura de liderança.
4. Benefits management – gerenciar os benefícios ao longo do programa uma vez que os projetos são concluídos.
5. Blueprint design and delivery – desenhar um modelo que permitirá a entrega e realização dos benefícios.
6. Planning and control – planejar como o blueprint será entregue e como efetuar o melhor controle.
7. The business case – para auxiliar a justificativa para a entrega do programa e respectivos projetos.
8. Risk and issue management – ou seja, o gerenciamento de situações e riscos do programa e respectivos projetos.
9. Enfim, Quality and assurance management – ou seja, como garantir a qualidade do programa e respectivos projetos.  Saiba mais sobre a qualidade em programas nesse artigo Managing Successful Programmes (MSP®) – Gerenciamento de Programas: Quality and assurance management

O fluxo das transformações do MSP

A parte interna (fig.2) apresenta o fluxo das transformações que a organização necessita para que os benefícios sejam realizados e o valor agregado a organização seja alcançado. Uma outra visão (mais sequencial) pode ser obtida através da figura 3. A figura 3 é proposta para que se possa perceber, para quem conhece o método de gerenciamento de projetos PRINCE2[2], como há uma semelhança entre os dois, e facilitar a compreensão.

Figura 3 – O fluxo das transformações do MSP [2]

*Veja a atuação do BCM (Business Change Manager) em responsabilidades, abaixo.

Etapas do fluxo do MSP

Onde os processos são usados:

1. Identifying a Programme – O mandato do programa é o gatilho para iniciar os processos de gerenciamento do programa. O processo iniciado após a assinatura-off do mandato programa. É tipicamente um processo curto, talvez levando apenas algumas semanas ou menos, e transforma a ideia em um conceito de negócio tangível. Parecido com o Starting up a Project do PRINCE2[2].
2. Defining a Programme – A definição detalhada e planejamento para o programa é realizado. O Programme Brief é utilizado como o ponto de partida para definição mais detalhada do programa. Lembra o Initiating a Project do PRINCE2[2].
3. Managing the Tranches – implementar as estratégias de governança e gestão do programa definido para o programa, assegurar que a entrega capacidade está alinhada com a direção estratégica da organização, e permitir a realização de benefícios. Lembra o Controlling a Stage do PRINCE2[2].
4. Delivering the Capability – atividades de coordenação e gerencia da entrega dos projetos de acordo com o plano do programa. As entregas dos projetos permitem que as capacidades descritas no plano sejam disponibilizadas. Lembra o Managing a Product Delivery do PRINCE2[2].
5. Realizing the Benefits – gerenciar os benefícios desde sua identificação inicial para sua realização bem sucedida. As atividades abrangem o monitoramento do progresso dos projetos para assegurar que as saídas estão adequados à finalidade e pode ser integrado em operações de modo a que os benefícios possam ser realizados. Lembra, junto ao Delivering the Capability, o Managing a Product Delivery do PRINCE2[2].
6. e então, o Closing a Programme – quando o blueprint é entregue, quando os recursos necessários para atingir a declaração de visão têm sido implementadas, e benefícios suficientes realizados. O encerramento compreende a avaliação final do programa e da desativação dos seus recursos e infra-estrutura. Lembra o Closing a Project do PRINCE2[2].

Realizing the Benefits no MSP

O processo Realizing the Benefits, que está contido no fluxo das transformações do MSP (veja figura 3 acima), incorpora o planejamento, a gestão da transição para novas formas de trabalho e à realização dos resultados, assegurando ao mesmo tempo que a estabilidade operacional e desempenho das operações são mantidas. As atividades deste processo são repetidos conforme necessário para cada tranche do programa.

• Managing pre-transition: ou seja, compreender, analisar, preparar e planejar para a transformação do negócio;
• Managing transition: ou seja, gerenciar a transição, entregar e dar sustentabilidade às mudanças;
• Managing post-transition: ou seja, gerenciar pós-transição, rever o progresso, avaliar o desempenho e adaptar à mudança.

A figura 4 apresenta uma visão geral do processo Realizing the Benefits, com as entradas mínimas, os principais controles, os principais papeis, as 3 atividades fundamentais e as saídas mínimas resultantes. 

Figura 4 – Visão do processo Realizing the Benefits 

Managing pre-transition:

Gerenciamento antes da transição é de fundamental importância para garantir que a organização está realmente preparada para a mudança que está por acontecer. Basicamente é o planejamento da transição. Há diversas consequências que podem ocorrer caso a pré-transição não seja bem efetuada, como: interrupção de serviços, não compreensão das necessidades da transição, falha nas mudanças culturais e comportamentais e atraso na materialização dos benefícios. Alguns benefícios desse bom planejamento podem ser a antecipação de riscos, antecipação de outras necessidades não levantadas e saber como acompanhar a transição.

Alguns itens são fundamentais nesse momento:

• Establish benefits measurements – Ou seja, definição de como medir cada um dos benefícios, e em geral a estratégia de gestão de benefícios. Deve-se considerar a fontes dos dados e os relatórios de acompanhamento, linhas de base de desempenho atual. As linhas de base de desempenho deveriam ser estabelecidas o mais breve possível, de maneira preferencial durante o Identifying a Programme como parte do estado atual da organização.
• Monitor benefits realization – os benefícios devem ser acompanhados e comparados ao business case, plano do programa, plano de realização de benefícios e blueprint para que se possa identificar melhorias, oportunidades para ampliar os benefícios e para minimizar os chamados “contra-benefícios”). O acompanhamento dos benefícios levará em consideração as medições definidas, key performance indicators (KPI) e as linhas de base de benefícios.
• Plan transition – Ou seja, as mudanças na organização precisam de ser planeadas e gerenciadas com cuidado. Planos de transição, muitas vezes contêm muito mais detalhes do que outras partes do plano do programa.

Outros itens importantes

Na elaboração do plano, deve se considerar itens como a equipe e suas práticas de trabalho, tecnologia, informação, instalações definitivas e instalações temporárias, nível de suporte, questões relacionadas à cultura e a manutenção operacional.

• Communicate the change – A mudança deve ser cuidadosamente comunicada bem antes da transição real. Comunicação tardia é provável que resulte em uma resistência significativa.
• Assess readiness for change – Ou seja, caso a organização não esteja preparada para o transição, a probabilidade de fracasso, ou de problemas, aumenta de maneira substancial. Deve-se considerar pontos como histórico de mudanças, disponibilidade dos recursos, treinamento, cultura, eficácia dos sistemas de apoio, planos de contingência, habilidades, acordos e contratos.

Esses tópicos fundamentais podem ser considerados como pré-requisitos para uma boa transição. Todavia, não há receita de bolo. Cada programa possui suas próprias características com necessidades específicas. O fato é que o bom planejamento da transição irá minimizar problemas e/ou prepara a organização para uma transição mais suave possível.

Managing transition:

O gerenciamento das transições envolve Iniciar a transição de fato, estabelecer arranjos específicos para suporte, a transição propriamente dita, revisão da transição e gerenciar o alcance dos objetivos. A transição em si, deve levar em consideração o planejamento previamente efetuado e os arranjos para acompanhamento, contingência e ajustes necessários que poderão ser incluídos em outros projetos dentro do programa. As áreas operacionais precisam estar preparadas e o plano de transição precisa ser revisto para refletir as atividades necessárias corretamente. A coordenação das atividades, conforme planejado, será de fundamental importância para o sucesso da transição. Ações para garantir o suporte e contingência também precisam ser revisadas.

Managing post-transition:

Gerenciamento após transição tem como objetivo que os objetivos sejam alcançados de maneira mais eficiente e eficaz. Considerações importantes, e alinhadas ao planejamento da transição, devem ser efetuados em relação à medição dos benefícios, eliminação de acessos existentes anteriormente, remoção de formas de trabalho que existiam anteriormente, respostas a solicitações de mudança, o acompanhamento dos benefícios e fundamentalmente o relato dos benefícios.

Realizing the Benefits – Responsabilidades

Enfim, a figura 4 apresenta os principais atores e/ou contribuintes durante o processo, porém não se limita a eles. De modo geral, o Senior Responsible Owner (SRO) irá efetuar as aprovações, o Program Manager atuará como um contribuinte e deverá efetuar o Plano de Transição, o Program Office (ou equipe) também contribuirá no planejamento e coleta de informações, e o principal protagonista será o Business Chance Manager (BCM), que poderá se um indivíduo ou um grupo, garantindo que todas as atividades para a realização dos benefícios se materializem.

Note que o Program Manager é responsável pela entrega das novas capacidades enquanto que a Realização dos Benefícios é responsabilidade do Business Change Manager e garantir que essas capacidades sejam bem absorvidas pela operação, afinal de contas o BCM é o melhor conhecedor do ambiente de negócios e ambiente operacional. Obviamente, o trabalho em conjunto é fundamental.

Dependendo do tamanho do programa, ou abrangência, o Business Change Manager poderá liderar um grupo Business Change Team (BCT).

Conclusão

Os princípios do MSP auxiliam muito no sucesso do programa e devem ser aplicados junto aos temas de governança assim com como nos processos do fluxo das transformações.

Mesmo um programa bem elaborado e bem conduzido, se não levar em consideração as necessidades da transformação (mudança organizacional), poderá ser tão prejudicial quanto um programa mal elaborado e mal conduzido. Assim, todas as etapas do MSP, foram elaboradas de maneira a ampliar o sucesso do programa. E o sucesso do programa está intimamente relacionado à ótima identificação e definição do mesmo. Pois, nessas etapas, são identificados os benefícios e os valores organizacionais que serão importantes para transformar a organização de hoje em uma organização melhor no futuro.

Pequeno Glossário

Benefício: Um benefício é a melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, o que contribui para um ou mais objetivo organizacional (s). – AXELOS

Programa: Segundo o MSP da AXELOS, Programa é uma organização flexível e temporária criada para coordenar e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades relacionados para entrega de resultados e benefícios que estejam relacionados aos Objetivos Estratégicos da Organização. Segundo o Standard de Gerenciamento de Programas do PMI, programa é um grupo de Projetos, subprogramas e atividades (relacionados) que são gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam possíveis se fossem gerenciados individualmente.

Valor: Os benefícios entregues na proporção dos recursos colocados em adquiri-los. – AXELOS

Bibliografia: AXELOS Limited. 2011. Managing a Successful Programmes (MSP). London: TSO (The Stationery Ofice)  Publishing

Autor: Ernani Marques, PgMP, PMP, PRINCE2, CBAP, MSP, MoP, P3O, MoV, MoR, ITIL & COBIT 5. Treinador official MSP, PRINCE2, COBIT 5

Revisão e contribuição: Farhad Abdollahyan, MSc, PMP, RMP, OPM3P, IPMA-D, CCP, C31000, MoP, P3O, MoV, Mor, MSP & PRINCE2. APMG Portfolio, Programme and Project Registered Consultant™  . PMI Registered Consulting Provider – RCP®

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[1] MSP® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

[2] Analogia efetuada apenas para efeito comparativo e facilitar a compreensão. Há semelhanças, porém as devidas proporções precisam ser consideradas.

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