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porATHEM

PRINCE2 Agile – Parte 1

PRINCE2 Agile

prince2 agile

Artigo publicado na Revista MundoPM edição 65 – Out/Nov 2015; pág. 18-21. Site: http://www.mundopm.com.br, sobre PRINCE2 com abordagem ágil = PRINCE2 Agile. 

"Como combinar agilidade com robustez das metodologias de GP (Fig.1)."

A Fig.2 resume as principais descobertas da pesquisa apresentada na 7ª pesquisa anual de Estado de Desenvolvimento Ágil 2012 (www.versionone.com).

Com destaque para os benefícios das abordagens ágeis.

IMPORTÂNCIA dos projetos ÁGEIS

 

PRINCE2 Agile
Vários autores publicaram livros e artigos tentando integrar dezenas de referências, guias, metodologias e padrões existentes em torno do tema. (Fig.3).
Entre esses autores temos Fábio Rodrigues Cruz, que além de ser colaborador do Blog MundoPM escreveu um artigo também na edição impressa de out/2011: Como usar o Guia PMBOK® na engenharia de software, e mais adiante nos brindou com livro integrando métodos ágeis com GUIA PMBOK®: Scrum e PMBOK®i unidos no gerenciamento de projetos.

 

Essa publicação agrega muito valor à área de gerenciamento de projetos ao trazer uma nova visão de integração entre o GUIA PMBOK® e o Scrum. Adquira o exame AGILE SCRUM Foundation ou AGILE SCRUM MASTER.

 

AGILE

PRINCE2 Agile - scrum

O grande mérito é permitir uma visão prática de duas abordagens referenciais até recentemente consideradas antagônicas, mas que no decorrer da leitura se percebe que são complementares e podem trazer ótimos resultados com o uso combinado.

Devemos esclarecer que como métodos ágeis são metodologias o GUIA PMBOK® é apenas um guia de melhores práticas e o próprio guia esclarece esse ponto logo na introdução (pág.2):

“...este padrão é um guia, e não uma metodologia específ ca. É possível usar metodologias e ferramentas distintas (p. ex., Ágil, Cascata, PRINCE2) para implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos” (PMI, 2013). “O SCRUM® é um arcabouço (framework) para conduzir projetos de maneira mais ágil, muito mais popular no ambiente de projetos de Tecnologia de Informação, porém factível de ser utilizado em outros ramos” (Ernani Marques, 2013 - linkedin Ernani Marques)

White Paper

O governo britânico produziu um White Paper – Agile project management:  Integrating DSDM into an existing PRINCE2® environment – integrando o método ágil DSDN Atern com a PRINCE2®, em 2013.

Nesse artigo foi colocado que ambos os métodos podem conviver e se integrar naturalmente; uma vez que as forças de um endereçam a fraqueza do outro. As camadas da governança e da gestão de projeto de PRINCE2 combinam sinergicamente com métodos ágeis; seja na camada de gestão da entrega dos produtos do projeto.

 

Há pouca incompatibilidade na estrutura organizacional, em papéis e responsabilidades dos diferentes atores.
A Fig.4 ilustra como diferentes papéis descritos em ambas as metodologias podem ser combinados para criar uma estrutura integrada aproveitando o modelo de governança PRINCE2®; ao mesmo tempo guardar a agilidade e comunicação superior do método ágil – DSDN Atern.


Este White Paper tornou-se o embrião do livro que AXELOS [1] acaba de lançar. A extensão AGILE da metodologia PRINCE2®, junto com uma certificação complementar à [metodologia] PRINCE2®. Então, (SAIBA MAIS SOBRE PRINCE2 com abordagem AGILE).

 

Diga-se de passagem, demonstramos a possibilidade da combinação de PRINCE2 com SCRUM nesta mesma coluna da MundoPM na edição de junho de 2010. A ideia que norteia essa extensão parte da seguinte premissa:

 

PAPEIS PRINCE2 e DSDN

Papeis PRINCE2 Agile

1. PRINCE2 é um método robusto cuja ênfase está na  direção estratégica e governança do projeto (mediante papéis e responsabilidades definidos no comitê executivo); e gestão tática do projeto (papel atribuído ao gerente do projeto; com suporte e papel de garantia de qualidade independente). Os métodos ágeis não focam essa camada.


2. O PRINCE2® tem princípios (justificação continuada de negócios, gerenciamento por estágio e por exceção). Temas tais como Business case, qualidade, plano, risco, progresso e processos que permitam um controle efetivo exercido pelo gerente de projeto, além de comunicação e interação com a camada de direção executiva do projeto.

Os métodos ágeis como um todo focam equipes auto-gerenciadas e interação com usuários e cliente.


3. Métodos ágeis são orientados à entrega de produto capazes de atender à demanda ou solucionar o problema para o qual foi criado; eles têm forte ênfase de comunicação entre usuário/cliente responsável por definir e gerir a demanda e o desenvolvedor/fornecedor; visto que, devem produzir solução que agregue o valor esperado pelos Stakeholders.


4. A combinação usa uma mescla de métodos ágeis que melhor atendam a cada caso. O manual elaborado optou por mencionar basicamente técnicas de SCRUM e KANBAN na camada de entrega, bem como na estrutura organizacional. Assim, em vez de processos paralelos. O PRINCE2 na abordagem AGILE adapta e funde princípios, temas, técnicas e ferramentas gerenciais de ambos (Axelos, 2015) mediante uma combinação ideal desses métodos, técnicas e ferramentas. Então, (SAIBA MAIS SOBRE PRINCE2 com AGILE) (Fig.5).

Mesclando PRINCE2 com AGILE

PRINCE2 com PRINCE2 Agile

 

Devemos alertar que ambos os métodos são orientados a princípios e para que o casamento seja bem-sucedido devemos também mudar a maneira de pensar adotando também a filosofia e pensamento ágil que vai muito além de técnicas.

 CONTINUE LENDO PRINCE2 com Agile - Parte 2.

 

Artigo de autoria do Prof. Farhad Abdollayan e publicado na Revista Mundo PM - Edição Setembro/2015. Reprodução autorizada.

 

(SAIBA MAIS SOBRE PRINCE2 AGILE)

Ou então, (SAIBA MAIS SOBRE O LIVRO DE CERTIFICAÇÃO PRINCE2 FOUNDATION)

(SAIBA MAIS SOBRE A TÉCNICA AGILOMETER)

 

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Por fim, o video está disponível a você: PRINCE2 AGILE

 

 

[1] AXELOS é a empresa de joint venture, criada pelo Gabinete do Governo em nome do Governo de Sua Majestade (HMG) no Reino Unido e Capita PLC para executar o portfólio Melhor Prática Global, Axelos possui um currículo invejável e já uma carteira de produtos entre os quais ITIL, PRINCE2, MSP, MoR, MoP, P3O etc.

 

porATHEM

Gestão de Benefícios pela abordagem britânica de Gestão de Projetos e Programas:

Managing Successful Programmes - MSP

Livro MSP managing successful programmes

Introdução

Esse artigo tem como objetivo apresentar como a gestão de benefícios[1] funciona na abordagem britânica de gestão de projetos (PRINCE2®[2]) e programas (MSP®[3] - Managing Successful Programmes), e assim mostrar como projetos mal concebidos podem ser cancelados antes de se investir muito tempo e dinheiro em projetos que não valerão a pena. Mesmo na existência de gestão de portfólios (MoP®[4]) implementada na organização, essa abordagem ajudará sua organização na prevenção de uso de recursos escassos em projetos não interessantes.

Os tópicos que são abordados

  • Conceitos
  • Os documentos que podem ser úteis
  • Inferência
  • Caso real
  • Conclusão
  • Bibliografia
Conceitos

Na abordagem britânica para portifolios, programas e projetos as definições são extremamente claras e objetivas para eliminar confusões corriqueiras que surgem e, então, podem prejudicar em algum momento dos trabalhos. Um exemplo é a definição e distinção entre de saída, capacidade, resultado e benefícios. Portanto, a clareza dessas definições permite o foco correto em cada momento e ajuda a identificar atividades e grupos de específicos stakeholders para cada ponto em especial.

Saída (deliverables ou entregas) - representa o que o projeto criou, em outras palavras são produtos especialistas que são passados para o(s) usuário(s).  

Resultado -  Resultado da mudança, normalmente afetando o comportamento e/ou circunstâncias do mundo real. Resultados são desejáveis quando a mudança for concebida. Em outras palavras, é o que ocorre uma vez que se usam as saídas do projeto (se for usado de fato).

Capacidades -  Um conjunto completo de saídas de projetos necessário para a entrega de um resultado.  

Benefícios - melhorias mensuráveis resultantes de um resultado percebido como vantagem.


A figura abaixo exemplifica.

Saídas - Capacidades - Resultados - Benefícios do MSP

Os documentos que podem ser úteis

Existem um conjunto de documentos que podem ser uteis para o propósito de gerenciamento eficaz dos benefícios que o s projetos poderão ajudar a trazer para sua organização, além de prevenir, conforme já informado, que projetos mal idealizados sejam conduzidos pela sua organização. Aqui estão eles descritos de maneira bem breve. *Note que os documentos abaixo sugeridos não significam exatamente burocracia. O nível de formalidade requerido está associado ao nível requerido pela sua organização.

Planos
  • Plano de Revisão de Benefícios – esse é um documento sugerido ao nível do Projeto (metodologia de gestão de projetos PRINCE2). Usa-se um Plano de Revisão de Benefícios para definir como e quando a obtenção dos benefícios esperados do projeto poderá ser medida. Assim, o plano é apresentado ao Executivo durante o processo Initiating a Project, atualizado a cada limite de estágio (se necessário) e usado durante o processo Closing a Project para definir quaisquer revisões de benefícios necessárias pós-projeto. Ajuda a manter o foco nos benefícios esperados.
    1. Conteúdo mínimo sugerido
      • o escopo do Plano de Revisão de Benefícios, então abrangendo os benefícios que serão medidos;
      • quem presta conta pelos benefícios esperados; 
      • como medir o alcance dos benefícios esperados e, então, quando podem ser medidos;
      • que recursos são necessários para realizar o trabalho de revisão;
      • medições da linha de base a partir das quais as melhorias serão calculadas;
      • e então, como o desempenho do produto do projeto será revisado.
  • Plano de Realização de Benefícios – esse é um documento sugerido ao nível do Programa (MSP), mas pode ser usado também se for o caso ao nível do projeto, ou um mix desse item ao item 1. Isso está relacionado ao que a abordagem britânica chama de adaptação. Usado para controlar realização de benefícios em todo o programa e definir controles de revisão. Enquanto o item 1 foca em revisão, o item 2 foca em realização de fato.
    1. Conteúdo mínimo sugerido
      • um cronograma detalhando quando cada benefício será realizado;
      • marcos apropriados com probabilidade de sucesso; 
      • esforço estimado e os custos associados ao plano; 
      • detalhe de cronogramas de transição; 
      • cronograma de relatórios focados em benefícios; 
      • relação entre resultados e benefícios; 
      • datas em resultados específicos estarão disponíveis; 
      • dependências externas ao programa; 
      • detalhes de qualquer atividade de transferência e incorporação para melhorar o processo de realização de benefícios; 
      • e então, referência à forma como a realização benefícios serão mantidas após o encerramento do programa
Mapa
  • Mapa de Realização de Beneficios – poderosa ferramenta que permite ilustrar a relação sequencial entre os benefícios e respectivas dependências. Ajuda também na priorização de projetos (ou atividades) e resolução de issues e riscos. Esse mapa está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
    1. Conteúdo mínimo sugerido
      1. benefícios e malefícios, incluindo os de curto, médio e longo prazo
      2. saídas 
      3. capacidades
      4. resultados
      5. objetivos estratégicos 
      6. dependências (entre benefícios, em saídas dos projetos, em capacidades e resultados);
      7. mudanças de negócios adicionais para permitir a realização de benefícios;
      8. e então, outras dependências externas.

Do livro MSP - Gerenciamento de Programas

Melhor em estilo visual

Perfil
  • Perfil de benefícios – Usado para definir cada benefício (e malefícios) e fornecer uma compreensão detalhada do que será envolvido e como o benefício será realizado. O objetivo é não permitir que os benefícios sejam escritos em apenas uma linha (muito comum esse erro, não é?). Essa descrição está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
    1. Conteúdo mínimo sugerido
      • número de referência ou identificador;
      • descrição do benefício;
      • objetivos do programa ou organizacionais suportados e, então, os resultados observáveis;  
      • categoria ou categorias que são apropriados para os benefícios;
      • KPIs nas operações de negócios que serão afetados pelo benefício;
      • níveis de desempenho atuais ou da linha de base;
      • custos de realização do benefício;
      • capacidades exigidas para o benefício a ser realizado;
      • resultados que precisam prontos para permitir a realização de benefícios;
      • mudanças de negócios, ou seja, necessários para realização;
      • problemas e riscos relacionados com a plena realização do benefício; 
      • quaisquer dependências de eventos contributivo;
      • quem é responsável pela realização desse benefício;
      • atribuição, ou seja, o proprietário benefício e área de operações que irá receber esse benefício;
      • e então, medição (financeira, sempre que possível
Estratégia
  • Estratégia de Realização de Benefícios – Define a abordagem para realização de benefícios e o modelo em que a realização será alcançado. Esse documento está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.
    1. Conteúdo mínimo sugerido
      • Escopo;
      • Métodos de medição;
      • Uma descrição das funções, papéis, prestação de contas e responsabilidades;
      • Prioridades; 
      • Processos; 
      • As relações entre capacidades e, então, resultados;
      • Categorias; 
      • qualquer informação organizacional específica importante;
      • ferramentas, sistemas e fontes de informação;
      • fatores críticos de sucesso; 
      • Esclarecimento de benefícios relacionados com a terminologia; 
      • O processo de revisão e avaliação; 
      • E então, normas e padrões
Inferência

Está parecendo burocrático ou com muita informação? Antes de pensar nisso, vamos pensar: primeiro A) se sua organização está investindo em um projeto benefícios são esperados e precisam ser materializados. B) quanto se espera de benefícios? C) quando serão materializados. D) esses documentos e informações são sugeridas. É altamente recomendado, pela abordagem britânica, que haja adaptação conforme as necessidades de sua organização, projeto e/ou programa. E) essa abordagem irá fazer com que sua organização concretize os benefícios esperados pelo projeto ou programa.

Caso real

Para ver como essa abordagem pode eliminar projetos mal concebidos, vamos para uma situação na qual muitos já passaram (qualquer semelhança é mera coincidência).

Então, a área de negócios lança uma iniciativa que afirma que 90% dos clientes usarão o produto e, pelos cálculos, trata um ROI (retorno sobre o investimento) de x% após Y meses.

Fato: projeto entregue e utilização pós-projeto foi igual a 0 (zero). Não existe? Claro que existe, e muito.

Então, agora vamos pensar nesse projeto (que foi real) utilizando a abordagem britânica:

  1. Antes despender muito investimento, uma reunião com as áreas que vão materializar os benefícios e outras áreas de suporte (exemplo: área comercial, marketing, operações e atendimento ao cliente);
  2. Área comercial vai realizar a venda para 90% dos clientes? Se sim, então o diretor comercial deverá assinar os documentos de realização de benefícios e prestar conta sobre os mesmos. Então, somente assinará se perceber que o produto é bom e de venda realizável. Caso contrário, o projeto é encerrado!
  3. Outra opção é a área comercial dizer que assina se o percentual for diminuído para 40%. Assim, será que o ROI é viável, se não for viável o projeto será encerrado.
  4. Se for viável a venda para 50% dos clientes, quanto será necessário de ações de marketing e da área operacional e atendimento a cliente. Ou seja, pode ser o caso do aumento de head-count e nesse caso o ROI será também será alterado e provavelmente o projeto não se paga. Conclusão, projeto encerrado prematuramente novamente.
Conclusão

A abordagem britânica para gerenciamento de projetos e programas fornece uma estrutura através da qual o foco nos benefícios que o projeto ou programa podem ser acompanhados e realizados de fato. Na atual conjuntura, não se pode dar o luxo de lançar projetos mal concebidos que não tragam os benefícios estratégicos esperados pela organização.

Mesmo que sua organização tenha o gerenciamento de portifólios, que ajuda a prevenir tais situações, infelizmente erros acontecem e o portifólio poderá permitir que tais projetos sejam aprovados. Uma vez aprovado, o projeto mal concebido passará por algumas etapas nas quais, as áreas envolvidas com a materialização dos benefícios terão que se comprometer com os mesmos. Assim, se essas áreas não se comprometerem, há uma evidência muito forte que o projeto não é interessante e o mesmo será encerrado antes de investirmos muitos recursos para o mesmo.

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Bibliografia

AXELOS Limited. (2011). Managing a Successful Programmes. London: The Stationery Office.

AXELOS Limited. (2009). Gerenciando projetos de sucesso com PRINCE2. The Stationery Office.

AXELOS Limited. (2011). Managment of Portifolios. London. The Stationery Office.

FONTE: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/msp 

Autor

Ernani Marques, PgMP, PMP, PRINCE2, CBAP, MSP Advanced Practitioner, MoP, P3O, MoV, MoR, ITIL & COBIT 5

Treinador official MoP, MSP, PRINCE2, PRINCE2 Agile, COBIT 5

[1] Benefícios - melhorias mensuráveis, advindas de um resultado percebido como vantagem, por uma ou mais partes interessadas

[2] PRINCE2® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

[3] MSP® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

[4] MoP® is a registered trademark of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a Trademark of AXELOS Limited

porATHEM

O que é Project Model CANVAS

Essa metodologia Canvas pode ser usada para qualquer tipo ou tamanho de projeto?

 

A resposta à essa pergunta é sem dúvida positiva desde que a considerássemos apenas como uma primeira abordagem ao planejamento do projeto. Temos registros de uso com bastante efetividade em projetos tão diversos como Fusões e Aquisições, Sistemas de TI, lançamento de novos produtos e projetos P&D e de variados tamanhos e valores.

Para lidar com projetos maiores, mais complexos ou mais especializados, o gerente do projeto e sua equipe podem requerer levantamento, detalhamento ou tratamento de dados adicionais para finalizar o plano resumido do projeto que não caberia numa folha, tamanho A1 (canvas ou telha). 

Para responder a segunda pergunta sobre 13 blocos e sua aplicação em todos os processos de gerenciamento (planejamento, coordenação, controle, reporte, etc.); cabe esclarecer que esses blocos resumidamente respondem a quatro grupos de perguntas chave (vide Figura 1):

PRINCE2 com PMCANVAS

 

Figura 1 - Os blocos de PM Canvas e perguntas chave

1-  Por quê?

Os blocos - Justificativa, Objetivos SMART e Benefícios - descrevem as razões que justificam o projeto, ou seja, por que devemos realizar o projeto.

Normalmente a justificativa de um projeto pode ser uma oportunidade de negócios, um problema a resolver ou uma exigência externa (contratual, legal, ambiental, social, etc.) ou interna (diretrizes da matriz, objetivos estratégicos intangíveis, etc.). 

Os objetivos são frases que definem critérios de sucesso e metas do projeto que devem ser específicos, mensuráveis, acordados, realistas e com tempo e/ou custo determinado.

Os benefícios são a variação favorável de um indicador de desempenho mensurável percebido como benéfico para alguma parte interessada. Afinal, como afirma José Finocchio, “não fazemos projetos para piorar, mas sim melhorar algo ou alguma situação”.

2-  O quê?

Os Blocos – Produto e Requisito – definem o escopo do produto do projeto, ou seja, o que deverá ser entregue e com quais características, especificações e qualidade, isto é, quais requisitos devem ser observados para que a entrega crie a capacidade de realização dos benefícios identificados de forma aceitável.

3-  Quem?

Os blocos - Stakeholders e Equipe – definem quem são as partes interessadas (patrocinadores, clientes, usuários, etc.) e quem fará o trabalho do projeto que pode ser empregado da organização ou contratado para criar os produtos.

4-  Como?

Os blocos – Premissas, Grupo de Entregas e Restrições – definem como será feita a entrega da solução bem como quais são os pressupostos e restrições conhecidas que limitarão as opções do gerente do projeto e sua equipe para realizar o projeto. 

5-  Quando e quanto? 

Finalmente, os blocos – Risco, Linha de Tempo e Custo – descrevem quais serão as incertezas tratadas; o prazo e custo necessário para produzir os produtos do projeto. 

 

O método segue 4 passos para finalizar o planejamento do projeto (Figura 2):

(1) Conceber, ou seja, definir o conteúdo de todos os 13 blocos;

(2) Integrar, ou seja, amarrando conjunto de blocos que são interfaces uns com outros;

(3) Resolver, ou seja, que significa encaminhar os issues para os que podem resolvê-los;

(4) Compartilhar, então, o resultado final com as partes interessadas.

 

PRINCE2 e PMCANVAS

Figura 2 - Fluxo de processos da metodologia

Veja a 2a parte (PMBOK® com PMCanvas)

Artigo de autoria do Prof. Farhad Abdollayan e publicado na Revista Mundo PM - Edição Setembro/2013. Reprodução autorizada.

 

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porATHEM

PMBOK® com Project Model CANVAS

PM Canvas é aderente ao Guia PMBOK®?

 

Segundo Prof. José Finocchio Jr, um plano de gerenciamento de projeto tal como preconizado no Guia PMBOK® (PMI, 2013, p.76 a 78) é simplesmente “burocrático demais para ser assimilado por algumas organizações”.  Ele afirma que raros são os gerentes de projeto que elaboram planos como manda figurino do guia PMBOK® (Figura 1).  Ademais, os executivos patrocinadores do projeto, as demais partes interessadas e até membros de equipe raramente tem interesse ou tempo disponível para ler documentos extensos e organizados linearmente, ou seja, cada disciplina em capítulos diferentes uma atrás da outra, o que dificulta a visão integrada geral. (O que é PM Canvas).

 

pmbok com pmcanvas

(Figura 1) - Plano de Gerenciamento de Projetos "tradicional"

Mesmo assim, os conceitos atrás dos 13 blocos descritos pela metodologia, não deixam de ser baseados no Guia PMBOK®. De fato, podemos mapear cada bloco ao processo correspondente no guia (Fig. 2) sendo que em alguns deles a relação é um processo da área de conhecimento para o bloco e outros casos mais que um processo corresponde ao mesmo bloco.

PMBOK e PMCanvas

PRINCE2 e PMCANVAS

Figura 2 - Guia PMBOK® X PM Canvas

As premissas e as restrições constituem um caso especial. De fato, segundo o Guia PMBOK® somente as premissas e as restrições gerais e preliminares são documentadas no termo de abertura do projeto. As demais são identificadas e definidas a medida que os planos de gerenciamento auxiliares, por área de conhecimento, bem como as respectivas linhas de referência, são  estabelecidos. Podemos considerar o próprio PM Canvas como uma ferramenta de comunicação, assim, a área de conhecimento de gerenciamento da comunicação também está contemplado. Concluímos que PM Canvas é aderente ao Guia PMBOK®.

Veja a 3a parte (PRINCE2® com PM Canvas).

Artigo de autoria do Prof. Farhad Abdollayan e publicado na Revista Mundo PM - Edição Setembro/2013. Reprodução autorizada.

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